Что такое пять сил Портера
Согласно Портеру, есть пять критериев, от которых зависит конкуренция на рынке и привлекательность отрасли:
- уровень конкурентной борьбы
- угроза появления новых игроков
- угроза появления продуктов-заменителей
- рыночная власть поставщиков
- рыночная власть потребителей
Успех бизнеса зависит от привлекательности (рентабельности) выбранной отрасли и положения компании среди конкурентов. Задача стратегического менеджмента — найти нишу с потенциально высокой рентабельностью и выбрать стратегию конкурентной борьбы.
Движущие силы внутриотраслевой конкуренции
Вы помните, что конкуренция бывает горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная — это когда соперничество ведется на уровне “одного вида” производства среди товаров-заменителей и среди производителей одного товара. Например, телевизор с наилучшим разрешением, с наибольшей диагональю. Вертикальная конкуренция имеет место, когда производители делают разные товары, но каждый из двух видов товара способен удовлетворить одного потребителя. Например, можно посмотреть телевизор, а можно почитать книги.
Наглядный пример)
Так, организация ведет постоянную борьбу, вертикальную и горизонтальную. На деятельность компании могут оказывать влияние контрагенты внешней среды: конкуренты, поставщики, покупатели и государство. Все это анализируется по модели “5 сил Портера”, чтобы оценить стратегическое положение компании на рынке. Модель содержит в себе:
- три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы.
- две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Пример горизонтальной конкуренции
Уровень конкурентной борьбы
Эта сила описывает соперничество между конкурентами на рынке. Конкурентная борьба будет особенно сильной, если компании производят почти идентичные товары и потребители могут легко перейти к конкуренту с более низкой ценой.
Вот вопросы, которые помогут оценить угрозы:
- сколько у вас конкурентов?
- насколько насыщен рынок?
- растет ли рынок?
- занимаетесь ли вы инновациями, чтобы получить конкурентное преимущество?
- есть ли у ваших конкурентов больше рекламных ресурсов, чем у вас?
- отличаются ли ваши товары или услуги по качеству от того, что делают конкуренты?
- насколько лояльны ваши клиенты и клиенты конкурентов?
- как отличается ваша ценовая политика от других игроков на рынке?
Курсы по теме:
Маркетинг и PR
Директор по маркетингу
Татьяна Лукинюк, генеральный директор Red Bull Украина
Бизнес и управление
Топ-менеджер
Виталий Нужный, ex-Vice President, Automotive Engineering at Luxoft
Метод полной оценки конкуренции по Портеру
Продолжим по примеру уже известной ООО “Ромашка”. Каждая сила Портера будет исследоваться по конкурентным параметрам, которым в зависимости от ситуации нужно поставить оценку от 1 до 3. Специально для вашего удобства мы подготовили для вас шаблон с анализом на примере ООО “Ромашка”. Вы можете его и сопоставить наш алгоритм с практической оценкой в файле.
Уровень конкурентной борьбы включает в себя оценку по следующим пунктам:
- Количество игроков на рынке. Если количество игроков небольшое, то ставьте 1. А если рынок перенасыщен участниками, то ставьте 3.
- Темпы роста отрасли. Если темп роста отрасли высокий, ставьте 1. А если наблюдается стагнация и падение объемов рынка, то ставьте 3.
- Уровень дифференциации продукта. Если продукты на рынке сильно отличаются между собой по характеристикам, то ставьте 1. Если конкуренты продают стандартные товары, которые почти одинаковы, то ставьте 3.
- Ограничение в повышении цен. Если вы понимаете, что в случае острой нужды всегда сможете поднять цены, то ставьте 1. А если вы понимаете, что при повышении цен ваши клиенты уйдут к конкурентам, то ставьте 3.
Если вы сложили оценки и получили 9-12 баллов, то уровень внутриотраслевой конкуренции высокий. Если вы набрали 4 балла, то низкий. Если промежуточные варианты, то средний.
Влияние товаров-заменителей включает в себя оценку по типичному параметру “цена-качество”.
Если на рынке отсутствуют похожие товары, совпадающие с вашим по цене и качеству, то ставьте 1. Если они существуют и занимают высокую долю на рынке, то ставьте 3. Если существуют, то они только-только появились на рынке и составляют маленькую долю, то ставьте 2. В данном случае, 1 будет низким уровнем угрозы, а 3 — высоким. Однако если вы добавите другие параметры, которые посчитаете нужными, то необходимо пересмотреть итоговые градации.
Угроза появления новых игроков
- Экономия на масштабе. Если экономия на масштабе значимая, то ставьте 1, а если отсутствует, то ставьте 3.
- Сила бренда. Если она рынке отсутствуют сильные игроки с известным именем, то ставьте 3, а если 2-3 крупных игрока контролируют 80% рынка, то ставьте 1.
- Дифференциация продукта. Если все возможные ниши заняты игроками, то ставьте 1. А если разнообразия товаров практически нет, то ставьте 3.
- Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль. Если инвестиции окупаются быстро (за 1-3 месяца), то это привлекательно для новых игроков, а значит вам следует поставить 3 балла. А если инвестиции окупаются более, чем через 1 год, то ставьте 1 балл.
- Влияние государства. Если вмешательство государства минимально, то это заинтересует новых игроков, а значит — 3 балла. Если государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения, то — это 1 балл.
- Ценовые войны. Если ключевые игроки не занимаются снижением то, то вам стоит поставить 3 балла, ведь высокие цены означают более высокий доход для новых игроков. А если при появлении более дешевого аналога конкуренты снижают цены в ответ, то следует поставить 1 балл.
- Темп роста отрасли. Если в отрасли наблюдается стагнация, то это не очень привлекательно для новых игроков, а значит 1 балл. А если отрасль растет, то следует поставить 3 балла.
Если при анализе вы набрали 17-24 баллов, то это означает высокий уровень угрозы появления новых игроков. А если 8 баллов, то вы можете не переживать, эта отрасль не рассматривается как перспективная для входа.
Рыночная власть поставщиков включает в себя оценку по следующим пунктам:
- Количество поставщиков. Если выбор поставщиков очень большой, то выбирайте 1 балл. Если они уникальны, то их влияние оценивается в 2 балла.
- Ограниченность ресурсов. Если поставщики ограничены в своих ресурсах, то они имеют наибольшую важность для вас как для покупателя, поэтому нужно присвоить 2 балла. Если поставщики не ограничены в объемах производства, то ставим 1 балл.
- Издержки переключения. Если вы с легкостью можете уйти к другому поставщику, то следует выбирать 1 балл. Если у вас с этим могут возникнуть сложности, то выбирайте 2 балла.
- Приоритетность направления поставщика. Если для поставщика данная отрасль не является приоритетной, то ставим 2 балла. А если он держится за нее всеми руками, то ставим 1 балл.
Выходит, что набрав 7-8 баллов, вы сильно зависимы от ваших поставщиков, а значит уровень угрозы высок. Если вы набрали 4 балла, то уровень влияния поставщиков низкий.
Рыночная власть потребителей включает в себя оценку по следующим пунктам:
- Доля покупателей с большим объемом продаж. Если объем покупок равномерно поделен между всеми клиентами, то ставим 1 балл. А если более 80% товаров покупают несколько потребителей, то зависимость от них высока, и мы ставим 3 балла.
- Склонность переключения на товары субституты. Если товар компании полностью не уникален и на рынке множество аналогов, то ставим 3 балла. Если компания производит необычные товары без аналогов, то ставим 1 балл.
- Чувствительность к цене. Если при повышении цен, покупатель уходит туда, где они ниже, то ставим 3 балла. А если покупатель готов брать товар и по завышенным ценам, то ставим 1 балл.
- Потребителям не нравится качество товаров на рынке. Если это так, то ставьте 3 балла. А если покупатели полностью удовлетворены, то ставим 1 баллы.
Если здесь вы набрали от 9 до 12 баллов, то зависимость от покупателей действительно сильная, они держат рынок в “ежовых рукавицах”. Набрав 4 балла, можете немного выдохнуть, рыночная власть покупателей не так уж сильна.
Рыночная власть потребителей
Что получаем в итоге?
Согласно результатам полного анализа, можно сделать следующие выводы для ООО “Ромашка”
- Уровень внутриотраслевой конкуренции высокий, то есть действия конкурентов могут оказывать сильное влияние на деятельность ООО «Ромашка». Сохранить хорошие позиции на таком рынке компании помогают ее уникальные конкурентные преимущества.
- Анализ товаров-заменителей показал, что для существуют товары-заменители по соотношению «цена-качество» и они занимают достаточно высокую долю на рынке. Компании необходимо выходить на новые рынки или разрабатывать конкурентные преимущества в виде более высокого качества и более низких цен.
- Анализ рыночной власти потребителей показал среднее значение. В разрезе ООО «Ромашка» объем продаж в основном равномерно распределен между всеми клиентами, однако клиенты быстро могут переключиться на товар-заменитель при значимой разнице в цене. Нужно проводить постоянный мониторинг отношения покупателя к продукту и разработать программу лояльности.
- Анализ рыночной власти поставщиков показал низкое значение, так как выбор поставщиков сырья широкий, объемы заказов не ограничены, низкие издержки к переключению на других поставщиков, при этом сами поставщики дорожат своими клиентами.
- Угроза появления новых игроков на среднем уровне, так как достаточно сложно масштабироваться, 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка, уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль высокий и окупается больше чем через 1 год, а также сложно конкурировать по цене с крупными представителями рынка.
Для удобства визуализации мы пропорционально перевели цифры на шкалу от 1 до 100. Результат можете увидеть ниже.
Полная оценка конкуренции по Портеру для ООО «Ромашка»
Угроза появления новых игроков
Эта сила учитывает, насколько сложно конкурентам выйти на рынок. Чем ниже барьер входа, тем выше риск потерять долю рынка.
По Портеру, уровень входного барьера зависит от шести факторов:
#1. Экономия на масштабе: при больших объемах производства затраты на производство единицы продукции снижаются. Новым компаниям трудно достичь высокой прибыльности, поскольку у них нет нужных объемов.
#2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок: новому игроку труднее выйти на рынок, если в отрасли уже есть крупные бренды и много видов услуг и товаров.
#3. Потребность в капитале: порог вхождения высокий, если для начала деятельности нужны большие инвестиции.
#4. Высокие постоянные издержки: если постоянные затраты высокие, новичкам трудно начать получать прибыль.
#5. Доступ к каналам распределения: порог вхождения в отрасль высокий, если молодым компаниям трудно получить доступ к целевой аудитории.
#6. Политика правительства: чем жестче регламенты для работы в отрасли, тем сложнее в нее попасть.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Вопросы для анализа угрозы:
- какой барьер входа в вашу сферу?
- какой барьер выхода из вашей отрасли?
- насколько лояльны ваши клиенты?
- используете ли вы уникальные технологии, которые не смогут использовать новые игроки?
- есть ли признаки роста вашей отрасли?
- есть ли государственные программы, которые облегчают или усложняют появление новых игроков в вашей отрасли?
Риск появления новых игроков напрямую связан с привлекательностью отрасли:
Чем привлекательнее отрасль, тем выше вероятность появления новых игроков. С увеличением числа конкурентов привлекательность отрасли будет снижаться, и игроков вновь станет меньше.
- 1. Анализ внутренней и внешней среды
- 2. Анализ организации сбытовой деятельности на предприятии
- 3. Анализ факторов, влияющих на повышение качества продукции
- 4. Анализ конкуренции. Идентификация конкурентов. Уровни конкуренции
- 5. SWOT-анализ предприятия
- 6. Анализ финансового состояния
Лекция 7. Анализ в маркетинге
1. Анализ внутренней и внешней среды
Любая организация функционирует в рамках внутренней и внешней среды.
Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. На самом деле элементов внешней среды гораздо больше, но мы не будем уходить в дебри и ограничимся только теми, которые главным образом влияют на успех организации. Внешнюю среду организации разделяют на две основные группы:
среду прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия
включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на организацию. К таким факторам следует отнести потребителей, конкурентов, поставщиков, финансовые организации и правительственные учреждения.
Среда косвенного воздействия
не влияет непосредственно на организацию но тем не менее воздействует на принимаемые ею решения. Основные факторы среды прямого воздействия следующие.
1. Потребители
– те, для кого создаются товары. Имеют своей целью максимальное удовлетворение потребностей от приобретенных ими товаров исходя из имеющегося дохода, личных пристрастий с учетом рыночных цен. Это основной фактор, который оправдывает существование организации.
2. Конкуренты
– лица, соперничающие на каком-либо поприще с другими. Конкуренция – это борьба между участниками рыночных отношений за получение максимального эффекта, за выгодную сделку, т. е. это соперничество между фирмами, организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
3. Поставщики
– некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, многим фирмам, не имеющим складов, необходимо, чтобы материалы доставлялись точно в срок. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с поставщиками.
4. Государственные органы
– организации должны соблюдать законы и требования органов государственного управления.
Основные факторы среды косвенного воздействия таковы.
5
.
Научно-технический фактор
– любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Производитель должен внимательно следить за тенденциями в рамках научно-технического прогресса, работать в тесном контакте со специалистами сферы НИОКР и стимулировать их на проведение исследований, в большей мере нацеленных на рынок.
6. Политический фактор
– эта среда состоит из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации. События, происходящие в политической среде, сильно сказываются на маркетинговых решениях организации.
7
.
Экономический фактор
– состояние мировой экономики влияет на стоимость импортируемых товаров и способность потребителей покупать их. Состояние экономики может существенно затруднить возможность получения организацией кредита из-за повышения ставки процента. И, наоборот, при ослаблении налогообложения помочь организации в развитии бизнеса.
8
.
Природный фактор
– дефицит некоторых видов сырья, таких как нефть, каменный уголь и другие полезные ископаемые.
9
.
Социокультурный фактор
– при принятии маркетинговых решений учитываются традиции и культурные ценности населения.
Анализ внешней среды дает возможность организации для прогнозирования ее возможностей, т. е. для создания системы антикризисного управления.
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением конкурентов. Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации
– это производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели (то, к чему стремится организация), структура (связи, сложившиеся между подразделениями, объединенными в одно целое), трудовые ресурсы, оборудование, технология (средство преобразования сырья), культура организации (принципы и нормы, поддерживаемые и разделяемые сотрудниками организации).
2. Анализ организации сбытовой деятельности на предприятии
Анализ направлен на выявление эффективности ведения сбытовой деятельности на предприятии по каждому из ее направлений. Понятие «сбыт»
в широком смысле этого слова – процесс доведения товара от производителя до потребителя. Содержанием сбытовой деятельности является комплекс процедур, служащий для продвижения товара на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, обслуживание потребителей, комплектация и подготовка товара к транспортировке, транспортировка к месту продажи, стимулирование сбыта продукции через рекламу, скидки и т. д.). Важным моментом при организации сбытовой деятельности является организация обслуживания потребителей при отпуске продукции. Здесь необходимо уделить внимание согласованию времени отгрузки продукции потребителям, дабы не создавать очереди в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. То время, которое освобождается у потребителя во время вынужденного ожидания, необходимо использовать с пользой для организации. В это время можно провести интервьюирование потребителя с целью сбора информации, которая поможет узнать о недостатках вашей сбытовой сети, или раздать рекламные буклеты. При анализе организации сбытовой деятельности следует изучить элементы внутренней и внешней среды.
Элементы внутренней среды:
1) обработка и оформление заказов;
2) упаковка товара в соответствии с требованиями транспортировки;
3) оформление документов;
4) отгрузка и контроль за движением груза.
Элементы внешней среды:
1) транспортная фирма, обслуживающая транспортировку;
2) посредники и их склады;
3) сбытовая сеть.
Игнорирование любого из этих элементов может негативно сказаться на имидже предприятия в глазах общественности.
3. Анализ факторов, влияющих на повышение качества продукции
Основными факторами, влияющими на повышение качества продукции, являются как внутренние факторы, так и внешние условия. Только при взаимосвязанном осуществлении технических, экономических, организационных и социальных факторов можно быстро и эффективно совершенствовать качество продукции. Технические факторы
– внедрение новых технологий, улучшающих и ускоряющих процесс производства, применение более качественного сырья.
Экономические факторы
– политика ценообразования, затраты на производство продукции.
Организационные факторы
– обеспечение персонала надлежащим рабочим пространством, повышение производственной дисциплины и ответственности за качество продукции.
Социальные факторы
подразумевают создание в организации такого микроклимата, где каждому работнику будет комфортно не только физически, но и морально. Необходимо разработать и ввести в использование эффективные методы морального и материального стимулирования за качество продукции, работ, проявление самостоятельности, творческой инициативы, повышение профессиональной квалификации. Таким образом, сочетание морального и материального стимулирования усиливает инициативу каждого работника и делает его работу более эффективной.
4. Анализ конкуренции. Идентификация конкурентов. Уровни конкуренции
Одним из аспектов рыночной экономики является конкуренция. Чтобы выжить и добиться успеха, организации должны знать своих конкурентов, их достижения и успехи. Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, их необходимо тщательно изучать в ходе анализа рынка. При идентификации конкурентов определяющими являются следующие вопросы: кто является основным конкурентом, какие компании являются косвенными конкурентами, каковы их сильные и слабые стороны, какую долю рынка они контролируют, какие способы продаж они используют, как они себя позиционируют, на каких клиентов они опираются.
Можно определить 4 уровня конкуренции:
1) предприятие включает в число конкурентов всех продавцов такого же товара;
2) осуществляется оценка фирм, предлагающих подобный товар в той же ценовой зоне;
3) предприятие включает в число своих конкурентов фирмы, удовлетворяющие одну и ту же нужду;
4) предприятие включает в число своих конкурентов фирмы, которые продают товары такого же назначения.
5. SWOT-анализ предприятия
SWOT-анализ
– анализ сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Его универсальность позволяет использовать его для различных объектов изучения: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т. д. Этот метод используется для любого предприятия в целях избегания попадания его в кризисную ситуацию.
SWOT
– это аббревиатура начальных букв английских слов:
Strengths
– сила – сильная сторона компании, которая выгодно отличает ее от конкурентов;
Weaknesses
– слабости; слабые стороны компании по сравнению с конкурентами, которые она в силах улучшить;
Opportunities
– возможности; характеристика рынка, которая предоставляет всем участникам данного рынка возможности для расширения бизнеса;
Threats
– угрозы – характеристика внешней среды компании и возможные риски для нее.
Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной, внешней среды и иногда не могут контролироваться компанией. После анализа этих четырех составляющих разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.
6. Анализ финансового состояния
Под финансовым состоянием предприятия понимается его способность финансировать свою деятельность.
Основной целью анализа финансового состояния организации является получение основных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. А также это устранение недостатков и нахождение возможных путей улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Анализ финансового состояния предприятия включает:
1) анализ абсолютных относительных показателей финансовой устойчивости предприятия, оценку изменения ее уровня;
2) оценку динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;
3) оценку динамики состава и структуры источников собственного и заемного капитала, их состояния и движения;
4) анализ платежеспособности предприятия и ликвидности активов его баланса.
По результатам анализа финансового состояния руководство может объективно оценить имущественное состояние предприятия, достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций, способность к наращиванию капитала, обоснованность политики распределения прибыли.
Оглавление
Угроза появления продуктов-заменителей
Эта сила определяет, насколько вероятно, что потребители откажутся от вашего продукта в пользу продукта-заменителя. Чем проще и выгоднее перейти на заменитель, тем выше угроза для бизнеса.
Не стоит путать продукты-заменители и продукцию конкурентов. Например, велосипеды двух торговых марок — это конкурирующие продукты, а самокат будет продуктом-заменителем.
Чем больше продуктов на рынке, тем выше вероятность того, что ваши потребители захотят попробовать что-то новое и изменят свои предпочтения. Например, с ростом популярности здорового питания потребители вместо сладких батончиков могут покупать полезные перекусы.
Как оценить угрозу:
- сколько на рынке продуктов, которые могут заменить ваш?
- насколько сильно заменители отличаются от вашего продукта?
- получит ли потребитель выгоду, если перейдет на продукт-заменитель?
- насколько ваша целевая аудитория склонна пробовать альтернативные продукты?
- насколько просто перейти на продукт-заменитель?
Рыночная власть поставщиков
Уровень рыночной власти зависит от количества поставщиков сырья и других ресурсов. Чем меньше поставщиков, тем сильнее их власть. Привлекательной считается отрасль с хорошим доступом к ресурсам и большим количеством поставщиков.
Для оценки рыночной власти поставщиков в вашей отрасли ответьте на вопросы:
- с каким количеством поставщиков вы можете работать?
- ваши поставщики — это крупные или мелкие компании?
- можете ли вы сменить поставщика, есть ли альтернативы?
- какие расходы вы понесете, если смените поставщика?
- какие расходы несет поставщик, если лишится вас как клиента?
- какое соотношение поставщиков и компаний, нуждающихся в них?
При росте рыночной власти поставщиков стоимость закупок растет, а значит, рентабельность бизнеса снижается. Уровень привлекательности отрасли падает.
Рыночная власть потребителей
Эта сила определяет влияние потребителей на качество продукта и его стоимость. Потребители имеют большую власть, если аудитория ограничена, а продавцов много, при этом покупателям легко перейти от одного продавца к другому.
Например, если на одной улице есть несколько продуктовых магазинов, то потребители выберут магазин с лучшим соотношением цены и качества.
Вопросы для оценки рыночной власти потребителей:
- сколько потребителей в вашей нише?
- какое соотношение компаний и потребителей?
- насколько для покупателей важна цена?
- доступны ли покупателям продукты-заменители?
- что вы знаете о своих потребителях?
- чем вы отличаетесь от конкурентов?
- довольны ли потребители качеством вашей продукции?
- насколько вы зависите от существующих каналов сбыта?
Пример анализа пяти сил Портера
Вот как может выглядеть оценка привлекательности ниши и позиции среди конкурентов по методике Портера:
Уровень конкурентной борьбы
- высокая конкуренция. Пяти процентам игроков принадлежит 83% рынка
- высокая конкуренция между онлайн- и офлайн-компаниями
- высокая стоимость рекламы
- покупатели лояльны к крупным брендам
- у большинства конкурентов серьезная финансовая поддержка
- у некоторых конкурентов есть политический бэкграунд
Риск появления новых игроков
- низкие расходы для потребителей при переходе к новому продавцу
- не нужен большой опыт
- низкий барьер входа
- дешевая разработка
- невысокая лояльность покупателей
Рыночная власть поставщиков
- вся отрасль работает с двумя поставщиками
- между поставщиками слабая конкуренция
Угроза появления продуктов-заменителей
- на рынке есть несколько продуктов-заменителей, и некоторые из них дешевле вашего продукта
- целевая аудитория склонна пробовать новые продукты, менять потребительское поведение
- мода на здоровый образ жизни
Рыночная власть потребителей
- потребители чувствительны к цене
- потребители не готовы тратить больше
- потребители могут легко сравнить несколько предложений с помощью интернета
Алгоритм экспресс-оценки
- Оценка наличия фактора. Подумайте, насколько “сила Портера” действительно присутствует и имеет для вас значение (от 1 до 10).
- Степень негативного влияния. Подумайте, насколько «сила Портера” может помешать вашему бизнесу (от 1 до 10).
- Возможность парирования. Подумайте, насколько вы сможете применить какие-либо защитные механизмы (от 1 до 10).
- Далее вычисляем итог. Итоговая оценка вычисляется очень просто: Вам нужно сложить оценку наличия фактора и степень негативного влияния, а далее отнять возможность парирования. Так, вы получаете рейтинговую оценку каждой силы Портера.
- Заполняем таблицу и делаем выводы. Вы можете составить текстовое заключение анализа, а можете в дополнение к этому также составить лепестковую диаграмму, которая идеально визуализирует модель.
Рассмотрим на примере
Оценим стратегическое положение ООО “Ромашка”. Компания продает дезинфицирующие средства, имеет конкурентные преимущества ввиду сертификации собственного производства и патентов. Кроме того, данная оценка актуальна в момент развития пандемии.
Как вы можете увидеть в таблице, согласно экспресс-оценке наибольшее влияние на бизнес могут оказать товары-заменители со значением оценки в 9, а также имеющиеся конкуренты с оценкой 13. Судя по таблице, не так легко войти в отрасль, а поэтому угроза появления новых игроков на предпоследнем месте рейтинга, а наименьшее влияние оказывают поставщики. Для того, чтобы оценить положение компании наиболее подробно, необходимо использовать метод полной оценки, который мы рассмотрим далее.
