Статьи бюджета. Составление проекта бюджета организации

Кому необходимо вести бюджет

Расчет бюджета предприятия
Для маленьких компаний с небольшим оборотом, торгующих одним видом товаров, этот процесс сводится к составлению сметы расходов/доходов. В этих условиях большего не требуется – детальное составление бюджета скорее просто усложнит работу, чем принесет пользу.

Чего не скажешь про большие организации. Когда денежные потоки растут, как и их количество, они становятся менее управляемыми, то без грамотного составления бюджета не обойтись. Он должен готовиться за несколько месяцев до вступления в силу.

Функции бюджетирования

• Планирование. Позволяет грамотно распределить ресурсы и спрогнозировать развитие бизнеса на конкретных этапах;
• Учет всех расходов и доходов;
• Ограничение затрат. Менеджеры и руководители придерживаются рамок расходов, предопределенных бюджетированием;
• Отчетность для инвесторов компании;
• Сравнение плановых показателей с фактическими (оценка производительности). Помогает определить недостатки в текущей стратегии развития организации.

Этапы формирования бюджета

1. Определить список отделов, для которых будут составляться бюджеты, и центров финансовой ответственности;
2. Выбрать виды бюджетов, подходящие финансовой структуре компании;
3. Обозначить технологию составления и какие данные будут отражать бюджеты;
4. Установить, как будет проводится анализ, оценка и контроль результатов выполнения;
5. Назначить ответственных за выполнение плана, распределить функции, обязанности и формы взаимодействия между выбранными лицами.

В чём отличия БДР и БДДС

Эти 2 бюджета преследуют разные цели.

БДР создаётся для анализа эффективности деятельности компании, прогнозирования прибыли и управления затратами.

БДДС предназначен в первую очередь для исключения кассовых разрывов, для оценки потребности в заёмных средствах, планирования исполнения обязательств перед налоговой и поставщиками, оптимизации плана закупок, исходя из имеющихся средств.

Различны и методы их составления. БДР формируется по методу начисления, т.е. расходы и доходы отражаются в момент их фактического совершения. В то время как БДДС – по кассовому методу: данные в него попадают только после списания/поступления средств на счета или в кассу компании.

Виды бюджетов и их структуры

Финансовый бюджет

Содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии организации. В состав финансового вида входят бюджеты:

• доходов и расходов (БДР) – содержит информацию о всех доходах/расходах, сформированной в стоимостном и количественном величинах;
• движения денежных средств (БДДС) – отражает все поступления денег и платежи исключительно в денежном выражении;
• расчетный/прогнозный баланс (или ББЛ – бюджет по балансному листу) – показывает изменения в пассивах и активах предприятия. Составляется на основе БДР и БДДС, потому представляет собой полный портрет финансового состояния компании на определенную дату;

Операционный бюджет

В эту группу входят следующие бюджеты:

Бюджетирование подразделения

• функциональные – план по продажам, объемам производства, затратам сырья/материалов и т.д.;
• инвестиционные – план выхода на новую отрасль рынка, открытие филиала и т.д.;
• ЦФО – бюджеты подразделений, ответственных за финансовый результат;

Вспомогательные бюджеты

Состоят из планов:

• капитальных затрат;
• привлечения внешнего финансирования;
• на кредиты.

Функции бюджета

Являясь частью финансовых отношений, бюджету соответствуют следующие функции финансов:

• Распределительная — проявляется через формирование и использование централизованного фонда денежных средств по уровням государственной и территориальной власти и управления;
• Контрольная — действует одно одновременно с распределительной и предполагает возможность и обязательность государственного контроля за поступлением бюджетных средств;
• Регулирующая — государство регулирует хозяйственную жизнь страны, направляя бюджетные средства на необходимые цели.

Порядок формирования бюджетных статей

– Бюджет продаж

В ходе планирования определяется, какой объем продукции может реализовать компания и по какой цене. Информацию для составления можно взять из бизнес-плана, учитывая, что там обычно указывается завышенные данные. Потому до переноса данные следует проанализировать. Повлиять на составление бюджета продаж могут такие факторы, как динамика рынка, ценообразование, собственное положение на рынке, так и конкурентов, и т.д.

– Бюджет запасов материалов и сырья

Рассчитывается, сколько необходимо закупить сырья/материалов для обеспечения планового объема производства как в количественном, так и денежном выражении;

– Трудовой бюджет

При планировании важно учитывать не только количество работников, но и:

• возможные изменения в штате;
• графики отпусков;
• сезонность работы (если она присутствует);
• разовый выезд ит специалиста и т.п.

По необходимости задействуется отдел по управлению персоналом для согласования информации. В общем, при формировании трудового бюджета следует исходить из различных факторов, которые могут повлиять на эту статью;

– Бюджет накладных расходов.

Под ними подразумеваются:

• административно-хозяйственных затраты траты на содержание зданий, аренду помещений, их отопление, зарплату аппарата управления, курьеров, уборщиков и т.д.;
• расходы на рекламу, маркетинг, обеспечение службы сбыта.

Внесение фактических данных по аналитикам

Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

Из личного опыта

При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис. Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

Особенности ведения бюджета

1. В целом, желательно делать план сбалансированным – не легко выполнимым, но и умеренно завышенным. Ведь заниженные показатели просто исполнить, что негативно скажется на мотивации достигнуть больших успехов. Завышенный план же изначально воспримется как невыполнимый.
2. Еще можно выбрать вариант «гибкого» бюджетирования – составлять несколько вариантов бюджетов с разной степенью прогнозов (от плохих до положительных);

Особенности ведения бюджета в компании

Дополнение к расчету расходных статей. Если используется «гибкое» бюджетирование, то расходы необходимо поделить на две группы:

• переменные. Напрямую зависят от объема производимой и реализуемой продукции. Например, аренда и настройка оборудования для проведения конференции.
• постоянные. Траты, независящие от результатов производства – аренда помещений, зарплата органов управления, обслуживание оборудования и т.п.;

Когда предприятие располагает собственными производственными точками, то не лишним будет соотнести объем потенциальных продаж в штуках и количество товаров, которое компании по силам изготовить.

Возможна такая ситуация, что по плану можно продать 2 тысячи единиц продукции, а производственных мощностей хватает только на 1000 ед. При таких условиях выполняется расчет результативности закупки нового оборудования и найма работников.

Зачем нужно знание бюджета

Данные государственного бюджета — на что тратит государство, за счет чего наполняет бюджет, есть ли дефицит и каков его размер — один из показателей, принимаемый аналитиками для оценки экономического состояния государства.

Эти сведения необходимы:

• политикам и чиновникам у власти, чтобы пояснять избирателям, на что они тратят казенные, т.е. принадлежащие всему народу, деньги;
• для Центрального банка, чтобы повышать или понижать ключевую ставку, которая влияет на размер кредитов для населения и бизнеса, а значит и ставку по сберегательным и депозитным счетам (подробнее см. таблицу ключевые ставки Центральных банков мира);
• для валютного рынка (форекс и биржи) — ведь страна с высоким дефицитом бюджета начнет тратить ЗВР, а это может спровоцировать девальвацию национальной валюты к доллару США, евро, британскому фунту, иене, швейцарскому франку и другим мировым резервным валютам, стать причиной медвежьего тренда и высокой волатильности;
• для финансовых доноров (МВФ, Всемирный банк, ЕБРР и др.), которые могут предоставить кредит при соблюдении просителем встречных условий (подробнее: Кредиторы или кому население планеты должно $244 трлн);
• для фондового рынка — не нужно ли пересмотреть котировки основных национальных ценных бумаг и деривативов;
• для инвесторов и акционеров — доходность их инвестиций в USD и EUR может измениться из-за девальвации национальных фиатных денег;
• инвестиционных фондов, частных инвестиций, всевозможных инвестиционных портфелей, фондов доверительного управления (ДУ), биржевых фондов (ETF), ИФов, хедж фондов, поскольку возрастает риск оттока капитала (финансовых активов и квазиденег).

При значительном дефиците бюджета падает привлекательность и цены государственных и муниципальных бондов (чем ниже кредитный рейтинг, тем выше проценты, но и риски невыплаты), фондовых индексов, обыкновенных акций и «префов» ведущих отечественных компаний («голубых фишек»), депозитарных расписок, варрантов, векселей в листинге на местной фондовой бирже (подробнее см. таблицу Биржи мира и их основные индексы);

Т.е. показатели госбюджета — один из ключевых макроэкономических показателей вместе с данными о ВВП, внешнем долге, инфляции, ЗВР, уровне безработицы и др. перспектив той или иной страны. Эти данные необходимы трейдерам и инвесторам для комплексного фундаментального анализа.

Типы подразделений

Процесс бюджетирования и его особенности напрямую зависят от вида отдела, для которого формируется бюджет. Каждому из них отводится определенная экономическая роль в деятельности предприятия. Вследствие чего подход к составлению бюджета для подразделений разных видов отличается.

Всего выделяют 4 типа подразделений:

1. Основные (также называют производственными);
2. Вспомогательные;
3. Функциональные;
4. Ответственные за финансовый результат.

Теперь рассмотрим в порядке очередности составление бюджета для каждой из перечисленных разновидностей.

Примечание! Перечень приводимых далее бюджетных статей достаточно общий и носит скорее показательный характер. Точный их список напрямую зависит от сферы деятельности компании, ее масштабов и особенностей структурной организации.

Этапы реализации бюджетирования

Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

1. Необходимо проработать нормативно-справочную базу бюджета, а именно: разработать схему центров финансовой ответственности (ЦФО), нарисовать схему взаимодействия бюджетов, сформировать статьи бюджетов.
2. Определить, каким образом фактические данные будут попадать в систему бюджетирования.
3. Убедиться, что фактические данные могут заноситься в систему с теми же аналитиками, что и плановые.
4. Разработать итоговые отчетные формы системы бюджетирования.
5. Проверять, контролировать, анализировать.
6. Разработать график, по которому будет осуществляться бюджетирование.

Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

Основные подразделения

К этому виду причисляют отделы, которые занимаются производством. Такие подразделения подразумевают только статьи затрат. Они базируются на данных производственной программы.

Бюджет основного отдела может включать следующие расходные статьи:

• Зарплата – расходы на заработную плату, премии и т.д.;
• Налоги на оплату труда – отчисления в пенсионный фонд, медицинское страхование и т.д. Для расчета статьи высчитывается процент начислений на показатель заработной платы;
• Электроэнергия – расходы рассчитываются, исходя из статистики потребления за предыдущие кварталы/месяца или ее норматива. Затем полученная цифра умножается на тариф;
• Содержание оборудования – данная статья формируется на основании рода деятельности подразделения. Она может включать траты на:
  обслуживание оборудования для производства;
• ремонт автотранспорта и т.д.

При составлении плана учитывается тип используемой техники, ее тех-состояние, необходимость ремонтных работ. По итогу статью можно сформировать по группам оборудования или видам ремонта;

• Административно-хозяйственные расходы – обычно эта расходная статья планируется финансово-экономической службой. Она определяет процент или сумму трат на подразделение, опираясь на общий объем затрат отдела, его количество сотрудников или расходы на оплату труда;
• Сырье и материалы – чтобы рассчитать затраты, нужно норму каждого затрачиваемого ресурса по отдельности умножить на его плановую цену. Потребность в сырье и материалах можно определить двумя путями: взять данные из технологических карт, где прописаны нормы расходов;

• базироваться на фактических средних показателях затрачиваемых ресурсов за прошлые периоды.

Что касается плановой стоимости, то ее можно определить по последней цене закупки и колебаниях ценовой динамики за конкретный период;

• Прочие расходы – траты, не вошедшие в другие группы.

Наглядно все указанные статьи отображены в уже составленном бюджете в таблице ниже (вместо квартальной разбивки можно использовать месячную).

Таблица: «Бюджет производственного подразделения»

Примечание! Пример создан в Excel. Данная программа, как и Google-таблицы, являются стандартными инструментами для бюджетирования.

Однако составление бюджетов с их помощью – процесс довольно трудоемкий. Ведь необходимо прописать формулы, макросы для корректного отображения итоговых результатов. Кроме того, имеется немало недостатков по функционалу.

Применение этих программ актуально разве что для весьма небольших компаний. Потому рекомендуется использовать для бюджетирования специальное ПО от 1С или аналогичное. Тогда формирование бюджета станет более эффективным в силу меньших временных затрат.

Госбюджет Беларуси

Цифры государственного бюджета Беларуси на примере 2020 года.

• Доходы — 24,4 млрд. белорусских руб.
• Расходы — 25,4 млрд. руб.
• Дефицит — -4,0%.

Структура доходов бюджета в % (основное):

81,1% — налоги (НДС, акцизы, налог на прибыль и др.);

13,2% — неналоговые доходы (доход от использования государственного имущества, штрафы, доходы от деятельности и др.);

5,7% — безвозмездные поступления.

Структура расходов бюджета в % (основное):

49,2% — общегосударственная деятельность (трансферты, обслуживание госдолга, пополнение резервных фондов и др.);

13,9% — экономика;

9,8% — безопасность, правоохранительная деятельность;

7,9% — социальная сфера (пенсии военнослужащим, льготы, расходы на содержание санаториев и др.);

5,2% — оборона;

5,0% — здравоохранение;

4,6% — образование;

2,0% — спорт, СМИ.

Вспомогательные подразделения

К отделам вспомогательного типа причисляют подразделения, без которых компания не может функционировать, но при этом они выполняют непроизводственные процессы. Примеры таких отделов:

• Финансовый;
• Бухгалтерский;
• Юридический;
• Планово-экономический и т.д.

Бюджет такого подразделения аналогично основному состоит из расходных статей. В их список должны входить только те затраты, за которые ответственен сам отдел. И также те, на которые он может влиять. В целом, они являются административно-хозяйственными.

Таблица: «Бюджет вспомогательного отдела»

Про статьи затрат, упомянутые в бюджетировании основного подразделения, повторяться не будем – принцип формирования тот же. По этой причине остановимся на затратах, которые не встречались в прошлом разделе:

• Командировочные поездки – подразумевается планировка трат на командировки (транспортные услуги, проживание и т.д). За основу можно взять количество сотрудников, которые будут направлены в командировку, и умножить данное число на сумму планируемых расходов на одну поездку;
• Повышение квалификации – затраты по этой статье рассчитываются путем произведения количества работников, планируемых к прохождению курсов повышения квалификации согласно внутренним документам, на стоимость обучения;
• Телефонная связь – на данные расходы влияет мобильный тариф или ip-телефония, её настройка, допустимые функции (например, звонки или смс) и число сотрудников, которые имеют право пользоваться мобильными услугами;
• Помощь сторонних организаций – расходы на обширный перечень всевозможных услуг (аудит, юридическая помощь, уборка и т.п.), которые отделы вспомогательного типа постоянно задействуют. Планировать эти затраты можно двумя методами – по расходам на услуги в прошлых периодах или согласно плану привлечения сторонних компаний;
• Канцтовары – для расчета можно установить норматив потребления в количественном и ценовом выражении (используется плановая цена) канцелярских товаров на одного работника, затем полученную цифру умножить на кол-во сотрудников.

Или же можно базироваться на фактических данных средних расходов на одного работника предыдущих периодов. Только важно учесть возможное подорожание товаров. Т.е., спланировать стоимость.

Такие незначительные для бюджета статьи, как канцтовары, не нуждаются в слишком детальной проработке. Их скрупулезный расчет не окажет особого влияния на бюджет, однако потребует дополнительных ресурсов на выполнение.

Система доходов государственного бюджета

Система доходов госбюджета представляет собой денежные суммы, которые поступают в обязательном и безвозвратном виде, основанные на действующей законодательной системе.

Они строятся при помощи:

• налогов, которые изымаются основными и региональными представителями власти;
• неналоговых источников дохода, которые складываются от прибыли внешнеэкономических манипуляций и имущественных доходов, которые принадлежит государству;
• источников дохода от государственных фондов бюджета.

Также доходы бывают текущими и капитальными. Капитальные доходы представляют собой доходность от продажи земляных участков или их сдачу в аренду, а также прибыльность от использования запасов государства.

Доход можно получить еще при помощи государственных трансферт – платежей, которые имею зачастую единоразовый и нерегулярный характер от некоторых организаций. Обычно, это пожертвования или спонсорская помощь, которая может выражаться, например, в инвестировании строительства больницы или детского сада.

Функциональные подразделения

К отделам этой разновидности причисляют подразделения, выполняющие конкретную специфическую функцию. Например, IT, реклама, управление персоналом, оптовая/розничная продажа и т.д.

Функциональные отделы формируют несколько типов расходных статей:

1. собственных затрат на обеспечения деятельности (как у вспомогательных подразделений);
2. функциональных.

Первый тип (собственные расходы) уже разобрали в рамках предыдущего раздела, потому остановимся на второй разновидности – функциональных расходах.

Функциональные расходы включают все затраты на одно конкретное направление (к примеру, продажи). Соответственно, целевым показателем в плане устанавливается величина расходов на определенное направление.

Таблица: «Бюджет отдела на маркетинг и рекламу»

Обозначить для функциональных трат какие-то универсальные методы расчета не представляется возможным. Поскольку каждая компании по-своему реализует функции и определяет правила формирования их бюджета.

Разработка бюджетной структуры

Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления) — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс (бизнес-процесс) — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Общие положения

2.1. Бюджетное управление

Бюджетное управление — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят своё отражение в бюджетах.

2.2. Классификация и состав бюджетов

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты предприятия, функциональные и операционные.

Бюджет предприятия — это инструмент планирования, сбора факта и анализа деятельности, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

• Стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;
• Натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы — увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

• По основной деятельности — доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;
• По финансовой деятельности — доходы от судозаемных и прочих финансовых операций;
• По прочей деятельности — доходы от продажи основных средств, материалов, сырья.

Расходы — затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

• Прямые — затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;
• Накладные — затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всего предприятия, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль — превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

2.3. Основные бюджетные модели

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

• Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
• Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
• Структурой управления предприятия (финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т. е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т. е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Идеальным для разработки адаптированной к специфике предприятия бюджетной структуры является процессный подход описанный ниже.

Структура управления предприятия находит своё отражение в финансовой структуре. Методика бюджетирования по центрам ответственности является качественно более высоким уровнем систем бюджетирования, однако, не единственно возможным. Некоторые модели бюджетной структуры позволяют не использовать принципы управления по центрам ответственности.

2.3.1. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является наиболее простой, её цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такая модель может содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами такой бюджетной модели являются:

• Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
• Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести:

• Из-за ограниченности модели нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т. д.);
• Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

2.3.2. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

• Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
• Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
• Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

• Поступление на счета/в кассы предприятия;
• Выплаты со счетов/из касс предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

• Направленности денежных потоков;
• Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
• Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
• Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
• Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:

2.3.3. Бюджетирование товарно-материальных потоков

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

• Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
• Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
• Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;
• Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

• Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
• Финансовые результаты не являются полными и достоверными — не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

• Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
• Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
• Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
• Разницу (т. е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

2.3.4. Комплексное бюджетирование

Комплексная бюджетная модель предполагает обязательное наличие в своей структуре трёх сводных бюджетов:

• Бюджета Доходов и Расходов (БДР);
• Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС);
• Бюджета по Балансовому Листу (ББЛ).

С помощью этих бюджетов предприятие может управлять своей ликвидностью (посредством БДДС), прибыльность/рентабельность (посредством БДР) и стоимостью (посредством ББЛ).

Такой комплексный подход накладывает высокие требования к бюджетной структуре предприятия, в ней должна содержаться плановая и фактическая информация обо всех направлениях хозяйственной деятельности.

Следующий раздел подробно описывает процесс разработки системы бюджетного управления в соответствии с идеологией комплексного бюджетирования.

Порядок работ

Процесс формирования бюджетной структуры состоит из следующих работ:

1. Разработка функциональных натурально-стоимостных бюджетов предприятия: Анализ процессов и процедур предприятия;
2. Составление распределения «Процессы — Функциональные бюджеты»;
3. Анализ выходов (результатов) процессов/процедур, разработка статей функциональных бюджетов на их основе;
4. Составление логической схемы структуры функциональных бюджетов предприятия.

3.1. Разработка функциональных натурально-стоимостных бюджетов предприятия

3.1.2. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты».

Для составления распределения «Процессы — Функциональные бюджеты» используется табличная форма представления (таблица 3).

Таблица 3. Распределение «Процессы — Функциональные бюджеты»

3.1.3. Анализ выходов процессов

При анализе результатов (выходящих потоков) процессов учитываются только те выходы, которые поддаются количественной или стоимостной оценке, то есть финансовые и/или материальные потоки. Данные потоки могут быть спланированы и проанализированы при помощи бюджетов. Таким образом, на этапе анализа выходов процессов можно получить предварительный вариант бюджетной модели предприятия.

Для тех выходов, которые могут быть задействованы в бюджетном процессе, необходимо описать спецификацию — то есть указать виды объектов, являющихся частью потока, определить аналитики, требующиеся для планирования и учета объектов в потоке и т. п. Это будет востребовано на этапе разработки ТЗ на автоматизацию системы бюджетного управления.

3.1.4. Составление логической схемы функциональных бюджетов

Для составления логической схемы функциональных бюджетов необходимо использовать процессную модель предприятия. Доработка процессной модели заключается в выделении тех потоков, которые могут быть представлены (запланированы) в виде бюджетов, и в указании логических взаимосвязей между этими бюджетами. Таким образом, в результате получается схема, сопоставляющая бюджеты и процессы, а также формирующая график составления и корректировки бюджетов.

Пример логической схемы функциональных бюджетов:

3.2. Разработка операционных бюджетов

3.2.1. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

Целевой финансовый показатель ЦФО определяется его типом, для ЦД — это бюджет продаж, для ЦЗ — бюджет накладных расходов, и т. д. Для сведения информации о данных бюджетах используется следующая табличная форма (таблица 4):

Таблица 4. Распределение «Тип ЦФО — стоимостной бюджет»

3.2.2. Определение состава стоимостных и натурально-стоимостных (функциональных) элементов операционных бюджетов для каждого ЦФО

Состав операционных бюджетов ЦФО определяется для каждого центра индивидуально, в зависимости от специфики его производственно-хозяйственной деятельности. Так, например, при декомпозиции статей доходов БДР по продуктовому признаку, можно назначить соответствующие подразделы статьи «Доходы от продаж» соответственно тем центрам дохода, которые работают с данным продуктом.

Иначе говоря, присвоение центрам финансовой ответственности статей бюджетов зависит от набора хозяйственных операций, реализуемых в данном ЦФО.

3.2.3. Распределение «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет»

Задача составления данного распределения — в закреплении ответственности ЦФО за выполнение соответствующего бизнес-процесса.

Проводя анализ бизнес-процесса, одним из важных моментов является выявление механизмов процесса, к которым относятся как материальные, так и людские ресурсы, в виде сотрудников соответствующего подразделения, относящегося к определенному ЦФО. При составлении данного распределения важно помнить, что зачастую саму процедуру составлению бюджета (требующую сложных математических расчетов) путают с ответственностью за его исполнение.

Например: достаточно часто экономические службы предприятия составляют План (бюджет) производства, что обусловлено необходимостью применения сложных расчетов с использованием нормативной базы предприятия. К сожалению, ответственность за выполнение данного плана также возлагают на них. Такой подход не является правильным, поскольку экономические службы не участвуют непосредственно в процессе производства (не являются его механизмом), и, таким образом не имеют возможности прямо воздействовать на данный процесс.

Таким образом, составляя распределение «ЦФО — Процесс — Натурально-стоимостной бюджет», важно помнить об основном принципе управления по центрам ответственности — ЦФО должен обладать реальными управленческими рычагами воздействия на доходы и затраты, ответственность за которые ему вменяется.

Для описания распределения «ЦФО — Процесс — Натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет» применяется следующая табличная форма (таблица 5):

Таблица 5. Распределение «ЦФО — процесс — натурально-стоимостной (стоимостной) бюджет»

3.2.4. Определение ответственных за формирование и исполнение бюджетов

Ответственность за исполнение операционного бюджета ЦФО должна возлагаться на руководителя соответствующего центра. Эта информация берется из Положения о финансовой структуре предприятия. Ответственность за функциональные бюджеты должна быть присвоена в соответствии с функиональными обязанностями конкретного подразделения. В настоящий момент большинство организационных структур предприятий построены по функциональному принципу, поэтому, как правило, не составляет труда сопоставить подразделение и функциональный бюджет. Ответственность за исполнение сводных бюджетов должна возлагаться на руководителя предприятия, поскольку именно он отвечает за успех финансово-экономической деятельности в целом.

3.3. Разработка Положения о бюджетной структуре организации

Положение о бюджетной структуре должно описывать перечень и структуру всех бюджетов организации. Кроме того, в нем должны содержаться логические схемы формирования бюджетов, а также должна указываться ответственность за составление и исполнение бюджетов.

Примерная структура Положения о бюджетной структуре следующая:

1. Основные понятия
2. Общие положения: Базовые принципы;
3. Сфера применения;
4. Разработка, утверждение и изменение;
5. Распределение Положения.

Февраль 2005г.

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Процесс постановки системы бюджетного управления

Взгляд на бизнес с помощью схемы жизненного цикла ISO 15288

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Банковские экосистемы захватят многие отрасли в экономике в ближайшие годы

Подразделения, ответственные за финансовый результат

Это структурные подразделения, состоящие из двух и более отделов, деятельность которых обеспечивают компанию прибылью. Т.е., это центры реализации продукции. Структурное подразделение, включающее в свой состав отдел маркетинга и продаж, можно назвать ответственным за финансовый результат. Однако по одиночке эти два отдела формируют функциональные бюджеты.

На подразделения данного типа планируют доходные статьи, а не только расходные. Также в ходе составления бюджета рассчитывается финансовый результат (прибыль). Ключевым показателем при бюджетировании является величина балансовой прибыли, расходов и доходов.

Подробнее про составляющие бюджета отдела, ответственного за финансовый результат:

• Доходы – планируются денежные поступления из произвольных источников (любые виды деятельности подразделения, услуги и продукты, за которые оно ответственно). При бюджетировании можно прибегнуть к детальной разбивке бюджетных статей по продуктам/услугам, товарным группам, рынкам сбыта и т.д. В качестве ориентиров можно использовать статистику продаж за прошлые кварталы, рыночные исследования, заключенные договора о поставках и т.п.;
• Расходы – принципы планирования статей затрат не отличаются от описанных в предыдущих разделах. Они могут включать функциональные, вспомогательные или основные траты.

Что касается непосредственно финансового результата, то он может быть спланирован, как:

• Маржа – разница между доходами и переменными затратами (зависят от объема производства продукции) подразделения;
• Операционная прибыль – разница между валовой прибылью и операционными расходами;
• Чистая прибыль.

Таблица: «Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат»

Бюджетная система Российской Федерации

Бюджетная система — это совокупность бюджетов государства, административно-территориальных образований, самостоятельных в бюджетном отношении государственных учреждений и фондов, основанная на экономических отношениях, государственном устройстве и правовых нормах.

Бюджетная система является главным звеном финансовой системы государства. Основы бюджетного устройства определяются формой государственного устройства страны, действующей в ней законодательной системы, ролью бюджета в стране.

От формы государственного и административного устройства страны зависит и построение бюджетной системы.

Основы бюджетного устройства РФ определяются конституцией страны и ее государственного устройства как к федеративной республике, субъектами которой являются республики в составе РФ, края, области, автономные округа.

В соответствии с конституцией и БК РФ бюджетная система РФ состоит из трех уровней:

• Федеральный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов;
• Бюджеты субъектов РФ и бюджеты территориальных внебюджетных фондов;
• Местные бюджеты.

Государственный бюджет — это финансовая программа деятельности государства, которая выражает все его денежные ресурсы (доходы) и их распределение (расходы).

Местный бюджет — главный канал доведения до населения конечных результатов производства. Финансирует развитие отраслей производственной сферы, обеспечивающей жизнедеятельность населения.

Территориальный бюджет — свод региональных и местных бюджетов.

Пример бюджета подразделения

В качестве практического примера разберем структурную организацию вымышленной компании, занимающейся производством и реализацией своей продукции. Ознакомиться со структурой предприятия можете на схеме ниже.

Структура ответственных за бюджетирование

По порядку:

Коммерческий отдел

Коммерческое подразделение, как отдельная бизнес-единица, отвечает за продажи товаров производства компании и маркетинг. Целевой показатель – доход и маржа.

Сам КО является ответственным за финансовый результат – его деятельность приносит доход. Однако подразделения, входящие в его состав, по отдельности формируют бюджеты вспомогательного и функционального типа.

Управляющий отдел

Управляющее подразделение ответственно за вспомогательные мероприятия – ведение бухгалтерского учета, юридическая деятельность и т.д. Потому большая часть отделов, входящих в это структурное подразделение, относится к вспомогательному виду:

• финансовый;
• планово-бюджетный;
• юридический;
• бухгалтерский;
• внутреннего контроля и аудита.

Оставшиеся подразделение логистики аналогично формируют вспомогательный бюджет. Только оно одновременно относится к функциональным отделам. Целевой показатель управляющего отдела – сумма вспомогательных затрат;

Отдел по вопросам персонала

Подразделение по вопросам персонала за найм работников и их развитие. Подразделения кадров и развития персонала относится к вспомогательному виду. Однако они дополнительно формируют функциональный бюджет.

Целевой показатель – сумма вспомогательных расходов;

Сущность бюджета

Бюджет является центральным звеном финансовой системы государства. Как экономическая категория бюджет выражает систему экономических отношений между бюджетами разных уровней, между органами государственной власти и сетного самоуправления и юридическими лицами, населением, которая основана на бюджетном праве — совокупности юридических норм оп которым устанавливаются права законодательных и исполнительных органов власти в области бюджета.